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Apuntes de presupuestos

Presupuestos

1. Qué es un presupuesto

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

2. Funciones de los presupuestos

1.        La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.

2.        El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

3.        Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

3. Importancia de los presupuestos

1.        Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas

1.        Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

2.        Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

3.        Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4.        Facilitan que los miembros de la organización

5.        Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

6.        Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

7.        Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

8.        Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

9.        Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos

1.        Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

2.        Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

3.        Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

5. Finalidades de los presupuestos

4.        Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

5.        Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

6.        Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

7.        Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

6. Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Según la flexibilidad, 2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Según el sector en el cual se utilicen.

6.1 Según la flexibilidad

6.1.1 Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

6.1.2 Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

6.2 Según el periodo de tiempo

6.2.1 A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

6.2.2 A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

6.3 Según el campo de aplicación en la empresa

6.3.1 De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

  • Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
  • Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
  • Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

6.3.2 Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

  • Presupuesto de Tesorería

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

  • Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan

6.4.1 Presupuestos del Sector Público

son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

6.4.2 Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

7.1 Principios de Previsión

Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo.

7.2 Principios de Planeación

Se destacan: 1)Previsión. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.

7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Son: 1)Orden y 2)Comunicación.

7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinación.

7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL

Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

  • Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
  • Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
  • Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
  • Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
  • Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
  • Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
  • Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
  • Cuando no se siguen las políticas de la organización.

9. CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

10. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

11. DEFINICIÓN DE TERMINOS

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

12. BIBLIOGRAFÍA

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.

NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.

SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989.

 

1) ¿Qué son los presupuestos?

 

Existen muchas definiciones sobre presupuesto, algunas son:

"Computo anticipado de costos de obras y rentas"

"Plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y usados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxito en sus operaciones."

"Plan Financiero que expresa los compromisos estratégicos y las acciones operativas que se llevarán a cabo dentro de la organización.  Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecución de las acciones y porque sirve de base para alcanzar una mayor productividad."

"Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa"

 

El proceso presupuestario no implica solo él cálculo de cifras.  Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración.

 

El buen empresario debe planear en forma  inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente si se coordinan o relacionan sistemáticamente todas las actividades de la empresa.

 

Le corresponde además establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar en estimaciones se hagan cálculos desproporcionados.

 

Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.

 

Otra definición es  "Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control.  

 

Específicamente comprende el desarrollo y planificación de:

·        Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.

·        La especificación de las metas de la empresa.

·        Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en términos generales.

·        Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (Divisiones, productos, proyectos).

·        Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas.

·        Procedimiento de seguimiento"

  

Una definición completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto.  Por esta razón en conclusión es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, adoptando las estrategias necesarias para lograrlos.

 

 2) Reseña histórica, u origen de los presupuestos:

 

Como herramienta de planificación y control, tanto en sus fundamentos teóricos como es su aplicación práctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, época en la cual se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

 

Técnicamente la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trató de perfeccionarse en el sistema ingles denominándose budget, término con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma es presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno.

 

Entre los años 1912 a 1925 y especialmente después de la primera guerra mundial, el sector privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de operación determinado.  Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa en los buenos métodos de planeación empresarial.  En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y el sector público se llega incluso a la aprobación de una LEY DE PRESUPUESTO NACIONAL.

 

La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a la contabilidad de costos.  Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopta el sistema de costos estándar el cual fue aprobado después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "presupuesto flexible", innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los costos.

 

En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal.  En él, se definen el principio básico del sistema.   

En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeación por programas y presupuestos.

En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e introduce dentro de las herramientas de planeación y control el sistema conocido como "planeación por programas y presupuestos".

 

En la ultimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística de  estados financieros hasta el sistema "base cero" con el se ha tratado de fijar una serie de "paquetes de decisión" para elegir él más razonable, eliminando así la improvisación y los desembolsos innecesarios.  A ese respecto se dice que en 1970 Peter Phyhr, en la Texas Instruments,  perfeccionó el sistema "base cero" y después lo aplicó con algún éxito en el estado de Georgia siendo gobernador de dicho estado el posteriormente presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter.

 

3) Clasificación de los presupuestos:

 

Distintos son los puntos de vista desde los cuales se puede contemplar los presupuestos.  El orden de prioridades que sé de a ellos depende de

las necesidades del usuario.

 

3.1) Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad.  Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente.  De esta manera se estará efectuando un control anticipado, dejando de lado el concepto de comportamiento económico, cultural, político demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa.  Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

 

3.2) Flexibles o variables:

Los presupuestos serán flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.  Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción.

 

Tienen amplia aplicación actualmente en el campo de  la presupuestación de gastos ya sean administrativos o de ventas y en la presupuestación de los costos indirectos de fabricación en empresas fabriles.

 

3.3) A corto plazo:

Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un año.  Este sistema generalmente se adapta más a nuestra economía la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios.

 

3.4) A largo plazo:

En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adopten el estado y las grandes empresas.  Las grandes empresas adoptan planes de este tipo generalmente en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro" esto es, aquella en la cual se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales para los años restantes.  En otros términos, con este sistema se trata de hacer una planeación a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año.  Una vez que se cumpla el primer año será necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechando las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el año dos y cuantificados por medio del presupuesto.

 

3.5) Presupuestos del Sector Público:

Los presupuestos serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de organismos y entidades oficiales.

Cuando se hizo su aparición en Colombia se limitaba al cálculo de una serie de cifras sin fijación de objetivos definitivos ni resultados.  El énfasis recaía en los "elementos y servicios y no en los objetivos que podría alcanzar la dirección de la entidad"

Esta forma de cálculo de ingresos y gastos públicos se usó durante varios años, dando surgimiento a lo que más tarde se denominó presupuesto tradicional.

 

3.6) Presupuesto del Sector Privado:

Usado por las empresas particulares.  Algunos lo conocen como "Presupuestos empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.

 

 

3.7)  Presupuesto en Base Cero:   

Relacionado con el concepto de costeo de actividades,  han surgido los presupuestos base cero.  Conforme a esta técnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe estar plenamente justificada.  Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades de gobierno, han utilizado los presupuestos en base cero.  

Existen diferentes definiciones: "Es un proceso, amplio, analíticamente, estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones sobre la asignación de recursos en lo referente a los costos indirectos"

"Proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que cada una de estas actividades indirectas, se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido".

 

"El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes".

De estas definiciones se puede deducir que la filosofía del sistema es sencilla; se trata de fijar objetivos para cada nuevo período, presentar alternativas para alcanzar esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.

 

3.7.1) Diferencias con el sistema tradicional:

Entre el presupuesto base cero y el presupuesto tradicional pueden establecerse las siguientes diferencias básicas.

                  TRADICIONAL                            BASE CERO

1-Se inicia con un importe mone-           1-Se inicia con el importe mo-

tario ya existente.                                    netario en cero.

2-Principia definiendo los rubros            2-Principia haciendo un diag-

y partidas presupuestarias que               nóstico, definiendo una misión

se deben gastar en el próximo pe-           y objetivos, los cuales poste-

riodo.                                                      riormente se cuantificarán, se-

gún las mejores alternativas.

3-Evalúa la relación costo-benefi-           3-Evalúa la relación costo-be-

cio de nuevas actividades.                       neficio en todo el sistema.

4-No examina alternativas ópti-              4-Analiza y evalúa diferentes

mas ante cierta situación.                       Alternativas con el objeto de              

                                                               escoger la mejor.

5-Se elabora para las actividades            5-Se elabora únicamente en que incluyen tanto los costos direc-        actividades que implican costos

tos como indirectos.                                Indirectos.

 

 El enfoque del presupuesto tradicional esta desapareciendo.

 

3.7.2) El presupuesto en base cero en la planeación general de la empresa.

 

4) Para que utilizan las organizaciones los presupuestos (que papel desempeñan estos en la organización):

Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre.  Por ello deben planear todas sus actividades si desean seguir superviviendo, ya que mientras más incertidumbre exista hacia el futuro, mayores riesgos tendrán que correr. 

 

En otro término, se podría afirmar que mientras menos sea el grado de acierto o de predicción, más se debe investigar sobre el futuro de las organizaciones y establecer cada vez, un mayor número de elementos de control para conocer oportunamente los diferentes factores y el grado de influencia que ellos tienen en los resultados finales de un negocio.  El presupuesto surge como herramienta moderna de control; está relacionado con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

 

4.1) El presupuesto y la gerencia:

En el sistema capitalista la mayor o menor eficiencia de un gerente se refleja en las utilidades monetarias de la empresa, las cuales se logran en grado máximo si éste planifica sus acciones futuras.  Es lógico pensar que un gerente dinámico trata de poner a su alcance todos los recursos de que dispone y uno de esos es el presupuesto, el cual, utilizado en forma eficiente, genera grandes beneficios.

No se comparte la idea de ciertas personas que afirman que sus negocios marchan bien sin los presupuestos.  Ellos no se dan cuenta que cualquier decisión que tomen, ha sido previamente meditada, discutida y analizada.  Es aquí precisamente donde están utilizando parte del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.

La gerencia debe tener en cuenta que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que se merece.  Los planes que tenga para un periodo, serán evaluados y analizados no sólo con el comité asesor ( los jefes de los departamentos) sino con la junta directiva.

 

4.2) Presupuesto y el proceso de dirección:

La función que desempeñan los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma, esto es formando parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección, y control.  Comparativamente la planeación y el control que son funciones fundamentales en la gestión administrativa, son rasgos esenciales del proceso que se sigue para elaborar un presupuesto.  A su vez la organización, la coordinación y dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con un solo fin: alcanzar los objetivos propuestos.

 

4.3) El proceso de la administración:

La eficacia con que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo.  El éxito de la empresa se mide en términos de logro de sus metas.  La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo de los recursos humanos, los materiales y el capital.  El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas de una organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

 

5) ¿Qué es el Presupuesto Maestro?

Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de una empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.

 

6) ¿Qué es el Presupuesto de Ventas?

Introducción:

Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende esencialmente 4 factores:

  1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.
  2. Determinación de los precios  de cada artículo para la venta.
  3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del producto (publicidad y promoción).
  4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para llevar el producto hasta el sitio de consumo.

 

Presupuesto de Ventas:

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.  Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. 

 

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

 

El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos.  Ellos son:

·        Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay probabilidades de colocar más pedidos.

·        Capacidad del cliente.

·        Rendimiento del producto.

·        Popularidad del producto.

·        Condiciones económicas generales.

·        El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

 

Además:

El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas ya que se relaciona con todos los sectores de la organización;  es el más complejo de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como externos, difíciles de controlar.

Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un periodo determinado, por el precio estimulado de ventas del producto"

Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comité se discute y se elabora el presupuesto general para  toda la empresa.

 

6.1) Control del Presupuesto de Ventas:

El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas.

Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades administrativas delegadas ya sobre esta base podría lograrse un control eficaz.  El control en la función de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución.  Un control efectivo exige que tanto las ventas como los costos de publicidad y promoción se miren como único problema en lugar de dos problemas distintos.

El control en la función ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa.

 

Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir:

§         Número de visitas a los clientes por período o por vendedor.

§         Cantidad de nuevos clientes a obtener.

§         Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor.

§         Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe de las ventas.

§         Cantidad media de los pedidos solicitados.

§         Número de pedidos a obtener por visitas hechas en una región o territorio específico.

§         Cuotas de ventas por vendedor, por períodos y su importe monetario.

§         Un control efectivo de la función distribución necesita también informes periódicos de resultados que cubran todas las actividades realizadas.

 

7) ¿Qué es el Pronóstico de Ventas?

La planificación y el pronóstico de ventas, son términos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos.  Un pronostico no es un plan, sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular.

Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa.  Un pronóstico debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas.  La administración de una compañía puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico.  En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, producción y financiamiento.

Un pronóstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administración ha tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos, y el acuerdo de la administración de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas.  La pronosticación de las ventas, por otra parte, es una función técnica del personal de "Staff".

 

Es importante hacer una distinción entre él pronostico de ventas y el plan de ventas, principalmente porque no debe esperarse-ni permitirse-que el personal técnico interno tome decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración, implícitos en todo plan de ventas.

 

Aún más, es difícil de cuantificar la influencia de los actos de la administración sobre los potenciales de ventas, para los efectos de pronosticación de las futuras ventas.  Por lo tanto, los elementos experiencia y juicio de la administración debe moldear el plan de ventas.  Otra razón para identificar al pronostico de las ventas sólo como uno de los pasos en la planificación de las mismas es que los pronósticos de ventas son condicionales, pues normalmente deben prepararse antes de cualquier decisión o plan de la administración en terrenos tales como: ampliación de la planta, cambios de precios, programas promocionales, programación de la producción,  expansión o contracción de las actividades de mercadeo y otros componentes de recursos.  La diferenciación entre el pronóstico y la planificación,  fue resaltada por un autor como sigue:

"Cuando el líder de una organización manifiesta que le gustaría tener un pronóstico, lo que a menudo quiere decir es que desea un plan.  Desea hacer que algo ocurra y utiliza este plan como un objetivo para la gente dentro de su organización."

         

8) ¿Qué es el Presupuesto de Producción?

El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo en producto terminado.  Como presupuesto hace referencia:

La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif que serán indispensables para costear esa producción.

 

Aunque ambos son temas de presupuestación, enfocaremos en primer lugar la determinación de esa cantidad a producir.  En el cálculo intervienen tres variables:

- las ventas esperadas según el pronóstico de ventas

- el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las políticas de inventario (decisión de gerencia o de producción)

- el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el proceso presupuestario

 

8.1)  Control del Presupuesto de Producción:

Como se planeó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación. 

Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos, la calidad del producto y las cantidades producidas.  Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son:

Control de materiales.

- análisis de procesos de elaboración

- preparación de las rutas de producción

- programación de la producción

- despacho de la producción

Vigilancia continuada en todas y cada una de las etapas del proceso productivo.

Un esquema sencillo del control de la producción podría incluir:

 

Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para aprovechar las experiencias en períodos futuros.

 

Además de los controles diarios y semanales de producción y los niveles de inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situación de estos dos conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con los planes y normas.

 

9) ¿Qué es el Presupuesto de Compras?

Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente al consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.

     

En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían en el concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales que van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos, suministros de fábrica y repuestos.  Aquí se habla de compra de aquellas materias primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es identificable con el mismo.  Si hay variación de precios, se debe contemplar esta posibilidad y presentarla en el presupuesto.

 

9.1) Presupuesto de compra de materiales:

Un presupuesto de compras específica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida.

Su importancia es fundamental porque sirve:

Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un período.

Para determinar las necesidades de efectivo.

Para tener una visión más clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias primas en el mercado y para prever las fechas de adquisición en las épocas de menor costo.   El jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe:

Formular políticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades de materias primas a comprar,  estimar el costo por unidad de cada materia prima.

 

10) ¿Qué es el Presupuesto de Flujo de efectivo?

El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situación de efectivo.  Los cobros y los pagos reales serán algo diferentes de los previstos en el plan anual de utilidades.  Esta diferencia puede ser el resultado de:

- Una variación en los factores que afectan el efectivo.

- Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones.

- Falta de control del efectivo.

 

Es imprescindible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de efectivo con tanta anticipación como sea posible.  Suministrando una planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe basarse en términos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable.

 

Este procedimiento incluye la evaluación y comunicación periódicas, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo hasta la fecha.  Esto se acopla a una nueva proyección de la probable corriente de efectivo futura que tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimientos inusitados que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.

 

El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al día de la situación de efectivo.  Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuestos se debe incluir:

- La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.

- La proyección mensual de la situación de efectivo.

- La evaluación diaria de la situación de efectivo.

 

11) ¿Qué es el Presupuesto Financiero o de Finanzas?

Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión definitiva.

 

El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.  Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.

 

11.1) Presupuesto de tesorería:

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.  También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles.

Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres.  Es importante porque mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a seguir sanas políticas de financiación.

 

11.2) Presupuesto de erogaciones capitalizables:  

Controla las diferentes inversiones en activos fijos.  Contendrá más o menos el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos productivos.  Sirve como medio de evaluación de las posibles alternativas de inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo.

 

Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales.  Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo.  Por eso inversiones que se proyectan inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo.  Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta evaluación.

 

12) ¿Qué es el Presupuesto de Operación?

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas.  Entre éstos podríamos incluir:

- Ventas.

- Producción.

- Compras.

- Uso de Materiales.

- Mano de Obra y

- Gastos Operacionales.

 

12.1) Presupuesto de gastos de operación:

La información final que sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administración, ventas y financieros.  Como es bien conocido, los gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas.  De ellos ya se hizo alusión al tratar de planificar las ventas y debido a su consideración especial se presentaron en esa parte.  Los denominados gastos administrativos incluyen toda una serie de erogaciones que sin ser producción ni distribución son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.

 

Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos persiste la inclinación a no controlarlos a excepción de los sueldos de ciertos funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administración;  los demás tienen una "influencia bastante significativa" de las políticas y decisiones de la gerencia. 

 

Debido a la influencia que ejerce la dirección sobre los mismos, existe la tendencia a no considerar ni su magnitud ni su efecto sobre las  utilidades de la empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, deberán ser cuidadosamente planificados, controlados y evaluados.  Cada erogación hecha en la dirección sobre los mismos, deberá identificarse plenamente con algún ejecutivo, quien por consiguiente será el encargado de planearlo y controlarlo.  Ello es conveniente porque hay una fuerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los costos de índole general o de aquellos gastos causados en gran parte por los directivos.  Por eso acostumbran algunos a clasificarlos como fijos y como variables, los variables se relacionan en tales casos con las ventas; por tanto si las ventas bajan; también deberán bajar estos gastos, si no se hace así se afecta significativamente el potencial de utilidades de la empresa.  En otros casos y con el objeto de efectuar un control efectivo sobre los mismos, se acostumbra a departamentalizarlos: así, al director de cada uno de éstos debe asignársele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo los  gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez deberá controlarlos.

 

El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la sección  a él encomendada, luego se someten a la aprobación del comité de presupuestos o de otros ejecutivos de la organización.  El enfoque más efectivo para planificar los gastos administrativos es basarlos en los planes y programas específicos.  La experiencia pasada sometida a ajustes por cambios previstos en la política directiva y las condiciones económicas puede servir para planificar estos gastos.  Por sus características mismas y porque en su gran mayoría son fijos,  el estudio de datos históricos puede servir de pauta fundamental para una planificación más correcta.

 

13)  Control del presupuesto y de materias primas

 

La planificación y el control de las materias primas son a menudo decisivos, porque el costo de producción y la eficiencia con que las operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de la afluencia de las materias primas a los diversos departamentos productivos de la fábrica cuando sean solicitados.

 

El presupuesto de compras al tener la aprobación de la dirección constituye el cumplimiento de políticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de materias primas y un costo preestablecido.  "Teniendo en cuenta las variaciones significativas de las necesidades reales de producción respecto  de las necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo planeado".

 

Los informes internos de resultados mensualmente deben mostrar por lo menos:

La cantidad de materiales adquiridos.

Las variaciones de precio de los materiales.

Las variaciones en el uso de los materiales.

Las variaciones con respecto a los Stock de inventario.

Los puntos de reposición de cada materia prima. 

La cantidad económica de pedidos, etc.

 

Uso de Materiales: Comprende la determinación del número de unidades de materiales directos que serían necesarios para la elaboración de una cantidad de producción requerida.  En su proceso de elaboración deberá tenerse en cuenta:

a)  La determinación del número de unidades a producir.

b)  El número de unidades de cada tipo de material que deben ser usados por cada unidad de producto terminado.

 

En ocasiones acostumbran a presentar conjuntamente con el presupuesto de uso de materiales el de costo, ya que tienen íntima relación.  Lo difícil es la determinación del precio de adquisición (compra) de cada materia prima, pues el continuo incremento en los precios únicamente permitirá el cálculo de costo de materiales usados para períodos cortos ya sea bimestral o trimestralmente.  Claro está que en ciertas empresas, emplean los estudios que se han hecho para fijar precios estándar pero a pesar de ello siempre se presentarán variaciones en los precios.    

 

Inventario de Materiales: Los inventarios juegan papel importantísimo en la presupuestación general de la empresa.  De acuerdo a la capacidad de almacenaje, durabilidad y requerimientos, cada empresa fija sus propias políticas y decide cual es la cantidad que desea tener tanto al finalizar como al comenzar el período presupuestario.  

 

14)  Presupuesto de mano de obra

 

Introducción:

Mano de obra: Comprende la determinación de requerimientos de personal, del número de horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar, el cálculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de obra.  Como la empresa ha tratado de estandarizar tanto la cantidad de tiempo que normalmente debe gastarse en la elaboración de cada cantidad de producto, así como la tarifa por hora, entonces se usarán estos datos.

En Colombia hay factores que inciden en gran medida en la determinación del costo de la mano de obra, los cuales están conformados por el porcentaje  de las prestaciones sociales básicas (cesantías 8.33%, primas 8.33%, vacaciones 4.16%, intereses 1% mensual) y por otros valores que tiene que aportar el empresario (ISS, Sena, ICBF, ICBF., dominicales y festivos), los cuales inciden en el monto de la nómina.  

 

-  Presupuesto de Mano de Obra:

Se desarrolla en forma similar al presupuesto de uso de materiales y al de compras, teniendo en cuenta que la mano de obra no se puede almacenar como se hace con las materias primas.

La mano de obra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se incurre en el momento de producción), por lo tanto para desarrollar su entrada es necesario saber únicamente la cantidad de tiempo requerido por los departamentos productivos y las tarifas de salarios que prevalecen en cada departamento.

Respecto a su importancia se puede anotar que representa buena parte del costo de producción en algunas empresas en donde la producción es esencialmente manual.

 

En relación al recurso humano debe considerarse:

En cuanto al personal de trabajo: incluye cuántos obreros se necesitan, cómo se contratan, cómo se adiestran los mismos, y cuál es la manera de evaluarlos.

En cuanto al puesto de trabajo debe considerarse:

Evaluación del trabajo.

Especificación del sitio en dónde se va a trabajar.

Relaciones  con el sindicato y la negociación que se puede    establecer con el mismo.

La administración de sueldos y salarios.

Las prestaciones sociales.

 

¿Qué comprende el presupuesto de mano de obra?

Horas de mano de obra directa empleada en producción.

Costo de esa mano de obra.

La forma de elaborar y presentar este presupuesto de mano de obra directa se encuentra a continuación así como el programa de computador que podrá adaptarse a los requerimientos del ejercicio.

 

Estándares de mano de obra:

Para determinar el estándar por costo de mano de obra deberá considerarse:

La eficiencia de esa mano de obra.

La tarifa a pagar por unidad de tiempo empleado en la producción de un artículo.  (Debería incluir al menos el salario básico más las prestaciones sociales).

 

Estándar de cantidad o eficiencia de mano de obra:

Denomínese así un tiempo normalmente requerido para la elaboración de un producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido.

Se denomina fijando la cantidad de horas- hombre u horas- máquina que se necesita para cada operación de la producción de cada artículo, para determinar el total de horas- hombre u horas- máquina que requiera el programa de producción.

 

Control del presupuesto de mano de obra:

El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la dirección de una compañía debido fundamentalmente a que las personas no le gustan los controles.

Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente como clave de este control.

Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el supervisor pueda calificar los resultados.  La planificación del movimiento, del trabajo y la disposición de los suministros, equipo,  etc., pueden tener un efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa.  Algún autor consideró que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa:

"La preocupación cotidiana por esos costos"

"La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados"

 

"Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la mano de obra directa, el informe mensual de resultados debe incluir datos  de control por responsabilidades cobre la mano de obra directa comparada con los estándares". 

 

Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas.  Para un control efectivo, los informes deben mostrar al menos:

Horas realmente trabajadas.

Horas estándares.

Las variaciones del tiempo.

El ausentismo, y Rotación del personal.

BIBLIOGRAFÍA

 

http://home.ba.net/marcelo/tema1.html, Abril 2002.
Armenteros Díaz, Martha. Obsoletos los sistemas de costos tradicionales. Cifras. (La Habana), (2) 5 – 10, Octubre 2000.
Baker, Morton. Contabilidad de Costos. Un enfoque administrativo para la toma de decisiones. / Morton Baker, Lyle Jacobsen, David Noel Ramírez Padilla. - - 2ed. -- México: Editorial Mc Graw – Hill, Interamericana S.A., 1992. - - 743p.
Brimson, James. Contabilidad por actividades. / James Brimson. -- [s.l.]: Editorial Alfaomega Grupo Editor S.A., 1997. - -300p.
 

 

3. DISEÑO DEL SISTEMA CONTABLE Y DE PRESUPUESTO

3.1           PROPUESTA

Una vez analizada las instalaciones, situación económica y organizacional de Calzado Eclipse; se determinaron necesidades como: no poseen un sistema contable, la forma de determinación de los presupuestos  es empírica, no se está llevando un control adecuado del los tres elementos y su forma organizacional pondría ser mas eficiente en el desarrollo de las actividades diarias.

A estas situaciones se pretenden dar solución mediante las siguientes propuestas.

1.)        Propuesta del Sistema contable:  Implementación de un sistema contable que permita recolectar la información de la empresa que se genera como resultado del desarrollo de sus operaciones, teniendo como base los soportes contables, formularios, reportes, libros etc. y que presentados al gerente le ayuden en la toma de decisiones financieras.

(Se vera desarrollado en la propuesta de costeo)

 

2.)                Propuesta del sistema de presupuestos: Para el desarrollo de esta propuesta se dara a conocer una herramienta que facilita la administración por objetivos, estableciendo a la administración las metas a lograr, expresados en términos monetarios; esto gracias a los presupuestos que se implementen en la empresa de calzado eclipse; es por esto que realizaran y formularán algunos presupuestos para poner en marcha en la empresa, con el fin de medir o lograr a futuro metas y objetivos propuestos por la organización. 

 

3.2           JUSTIFICACIÒN

En un ambiente empresarial competitivo como lo es el sector del calzado, hacen que las organizaciones permanezcan en constante innovación tecnológica, con excelente calidad en los productos, y altos niveles de eficiencia y eficacia que le permitan permanecer en el mercado

 

 

3.3    MARCO TEORICO

3.3.1          Definición de términos

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

 

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.

 

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

 

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

 

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asigna los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

 

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

 

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

 

CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

 

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

 

 

3.3.2          Presupuesto

 El presupuesto es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. También dice que el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la organización.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

 

Objetivos de los presupuestos

 

Ø                   Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

 

Ø                   Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

 

Ø                   Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

 

Finalidades de los presupuestos

 

Ø                   Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

 

Ø                   Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

 

Ø                   Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

 

Ø                   Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

 

Clasificación de los presupuestos

 

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

 

1.  Según la flexibilidad

 

a. Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

 

b.  Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestaciòn moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

 

2.  Según el periodo de tiempo

 

a.  A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

 

b.  A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

 

3.  Según el campo de aplicación en la empresa

 

a.  De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

 

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

 

Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

 

Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

 

Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

 

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

 

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

 

b.  Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

 

Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

 

Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

 

4.  Según el sector de la economía en el cual se utilizan

 

a.  Presupuestos del Sector Público

son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

 

b.  Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares, Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

 

Principios de la presupuestaciòn

 

1. Principios de Previsión:  Predictibilidad, Determinación cuantitativa y, Objetivo.

 

2. Principios de Planeación: Previsión. Costeabilidad, Flexibilidad, Unidad, Confianza, Participación, Oportunidad y,  Contabilidad por áreas de responsabilidad.

 

3.  principios de organización:  Orden y Comunicación.

 

4. Principios de dirección:  Autoridad  y  Coordinación.

 

5. Principios de control: Reconocimiento, Excepción, Normas y, Conciencia de Costos.

 

 

 Calendario presupuestal

 

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

 

 

ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

 

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

 

FINALIDADES DEL PRESUPUESTO

 

 

 

DIRECCIÒN DE UN BUEN PRESUPUESTO

 

 

3.4             PRESUPUESTO MAESTRO

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

 

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

 

Beneficios:

1.                   Define objetivos básicos de la empresa.

2.                   Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

3.                   Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.

4.                   Facilita el control de las actividades.

5.                   Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

6.                   Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

 

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

·         El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

·         Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

·         Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración  trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

·          

Elaboración del presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como “planeación estratégica”.

El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronòstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

 

Enfoques:

 

A)                   Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

 

B)                   Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

 

3.4.1          DESARROLLO DEL PRESUPUESTO MAESTRO

 

3.4.1.1                PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN

 

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.  

 

3.4.1.1.1           Presupuesto de Venta.

 

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización. 

 

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. 

 

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. 

 

A.  PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS

 

A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas.  Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

 

1.                   Preparar Pronósticos de Ventas

 

Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos.

 

Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos.

 

Pronósticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. 

 

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión.  Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada.

 

Pronósticos de ventas de la empresa

Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado.  La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.

 

2.                   Compilar Otros Datos Pertinentes

 

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante.  Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades.  Las principales limitaciones que deben evaluarse son:

 

·                     Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica.

·                     Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.

·                     Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción.

·                     Disponibilidad de capital; para financiar la producción.

·                     Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.

 

3.                   Diseñar formatos para la elaboración de este presupuesto

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Unidades de Producción

Año

Orden de Producción No.   

Producto:  

Referencia No.

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO

VENTAS PROYECTADAS

 

 

 

 

 

INVENTARIO FINAL

 

 

 

 

 

TOTAL NECESIDADES

 

 

 

 

 

INVENTARIO INICIAL

 

 

 

 

 

TOTAL A PRODUCIR

 

 

 

 

 

 

 

 

4.                   Desarrollo de una Planificación de las Ventas

Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas

 

Los principales propósitos de un plan de ventas son:

a)  Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes           de comercialización.

c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.

d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

 

Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.

 

Plan estratégico de ventas

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía.

 

Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos.

 

Plan táctico de ventas

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre.  Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar.  Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral.  Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.

 

LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS

 

La determinación del número y la variedad de productos que planee vender una compañía, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas.  Tanto en el plan estratégico como en el táctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.

 

 

B.  FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS

 

1.                   Factores específicos.

 

Los factores de ajuste.

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones.

 

Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.

Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.

 

Los cambios en la producción: son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el producto e incrementará su demanda.

 

Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:

Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del “Multiplicador del Gasto”.

 

Los cambios en la política de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varían las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.

 

Los Factores de crecimiento.

Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su capacidad de compra, comprará mayores cantidades.    En la medida que aumente la población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito comercial.     En la proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria.

 

2.                   Fuerza económicas generales.

·                     Índice Nacional de Precio al Consumidor.

·                     Producto Nacional Bruto.

·                     Ingreso Per - Capita.

·                     Venta y Producción por Rama de Actividad.

·                     Ahorro.

·                     Mercado potencial y su distribución geográfica.

·                     Establecimiento de nuevas empresa.

·                     Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.

·                     Precios al mayoreo y al menudeo.

·                     Ocupación y desocupación.

·                     Prestamos otorgados.

·                     Compra venta de valores en la bolsa, etc.

·                     Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.

·                     Variaciones estaciónales.

·                     Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.

 

3.                   Influencia de la administración.

·                                             Cambios en el tipo de producto.

·                                             Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.

·                                             Producto.

·                                             Restricción o ampliación de la oferta.

·                                             Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas: Cine, radio, televisión, periódicos, revistas especializadas, etc.; Escala nacional, regional o local.

·                                             Política de precio.

 

C.  MÉTODOS PARA PRONOSTICAR

 

·                     Por Votación de los ejecutivos de la identidad

Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un período futuro.

 

·                     Análisis Estadísticos

Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma sea importante.

 

·                     Método de Semipromedios

Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes iguales al período en estudio y determinar un año non que constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas, trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad.

·                     Método de Promedio Movible

El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su duración.

 

·                     Método de Regresión

También es denominado como de análisis correlativos y se desarrolla con base en la formula de la línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicación en el análisis correlativo es similar.

 

·                     Método de Mínimos Cuadrados

Puede utilizarse para computar la tendencia de una línea recta o curva; en este caso la teoría desarrollado está limitada al método para computar la tendencia de la línea recta por el método de mínimos cuadrados; el calculo de la tendencia de la línea curva utiliza los mismos principios, pero implica matemáticas más complicadas; las estimaciones de la tendencia se computan de tal manera que, por ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de las ventas reales en relación a las estimadas llegan a un mínimo, de ahí el termino de mínimos cuadrados.

 

D.  MÉTODOS DE PRESUPUESTAR

 

·                     Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores:

Se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente – entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de ventas.

 

·                     Método Económica – Administrativo:

Las mas complicado en la aplicación de ese método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos.

 

Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamentalmente es completividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud.

 

3.4.1.1.2           Presupuesto de producción.

 

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

 

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.


Elaboración de un programa de producción:

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:

·                     Ventas presupuestadas de cada línea.

·                     Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.

·                     Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Producción por línea

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado  de Arts. Terminados  -Inventario inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes son:

·                     Producción estable e inventario variable.

·                     Producción variable e inventario estable.

·                     Combinación de las dos anteriores

Presupuesto de requerimiento de materiales.

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

 

Presupuesto mano de obra.

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

 

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

 

Componentes:

·       Personal diverso

·       Cantidad horas requeridas

·       Cantidad horas trimestrales

·       Valor por hora unitaria

 

Presupuesto gasto de fabricación.

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

 

Presupuesto costo de producción.

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

 

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Producción

Año ___

 

Orden de Producción No.   

Producto:    Zapato para dama

Referencia No.   

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO ___

PRESUPUESTO MATERIA PRIMA

 

 

 

 

 

PRESUPUESTO MANO DE OBRA

 

 

 

 

 

PRESUPUESTO CGF

 

 

 

 

 

TOTAL PRESUPUESTO PROM

 

 

 

 

 

 

 

Características:

 

·         Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

·         Debe estimarse el costo.

·         No todos requiere los mismos materiales.

·         El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

 

3.4.1.1.3           Presupuesto gasto de venta.

 

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

 

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Gastos de Ventas

Año ___

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO ___

IMP. INDUSTRIA Y COMERCIO

 

 

 

 

 

PUBLICIDAD

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Características:

 

·       Comprende todo el Marketing.

·       Es base para calcular el Margen de Utilidad.

·       Es permanente y costoso.

·       Asegura la colocación de un producto.

·       Amplia mercado de consumidores.

·       Se realiza a todo costo.

 

Desventajas:

 

·       No genera rentabilidad.

·       Puede ser mal utilizado.

3.4.1.1.4           Presupuesto de gastos de administración.

 

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;  son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

 

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Gastos de Administración

Año

 

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO ___

SALARIOS

 

 

 

 

 

ASESORIA CONTABLE

 

 

 

 

 

MANTENIMIENTO

 

 

 

 

 

PAPELERIA

 

 

 

 

 

SERVICIOS

 

 

 

 

 

DEPRECIACION EQU. COMPUT.

 

 

 

 

 

ARRENDAMIENTO

 

 

 

 

 

 

Características


·   Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

·   Son gastos indirectos.

·   Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

·   Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

 

Observaciones

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

 

El objetivo es determinar en forma anticipada para el período de la proyección todos los gastos del período que no correspondan directamente a la financiación o la gestión de ventas.

 

Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas.

Se clasificaran de la siguiente manera:

Sueldos, Cargas sociales, Amortizaciones, Seguros, Mantenimiento de oficinas, Papelería y útiles de librería, gastos de administración.

 

Estos gastos se han de ajustar, clasificando las distintas partidas que los conforman según el período o mes en el cual se estime se han de originar. Luego, se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones del poder adquisitivo de la moneda ocurrido desde período o mes de origen estimado hasta la fecha del período de cierre de la proyección.

 

3.4.1.1.5           Presupuesto de compras

 

Este presupuesto especifica las cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Compras

Año

Orden de Producción No.   

Producto:   

Referencia No.   

 

PERIODO

I

II

III

IV

TOTAL

UNIDADES

 

 

 

 

 

PRECIO DE COMPRA

 

 

 

 

 

TOTAL COMPRAS

 

 

 

 

 

 

 

3.4.1.2      PRESUPUESTO FINANCIERO

 

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.

 

3.4.1.2.1           Presupuesto de capital

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Comprende:

·                  Compra activo tangible.

·                  Compra activo intangible.

3.4.1.2.2           Presupuesto de flujo de efectivo

 

El estado de flujos de efectivo es el estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Debe determinarse para su implementación el cambio de las diferentes partidas del Balance General que inciden el el efectivo.

 

Objetivo General:

El objetivo de este estado es presentar información pertinente y concisa, relativa a los recaudos y desembolsos de efectivo de un ente económico durante un periodo para que los usuarios de los estados financieros tengan elementos adicionales para examinar la capacidad de la entidad para generar flujos futuros de efectivo, para evaluar la capacidad para cumplir con sus obligaciones, determinar el financiamiento interno y externo, analizar los cambios presentados en el efectivo,  y establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recaudos y desembolsos.

 

Para cumplir con el objetivo general, se debe mostrar de manera clara la variación que ha tenido el efectivo durante el periodo frente a las actividades de:

 

Operación: Aquellas que afectan los resultados de la empresa, están relacionadas con la producción y generación de bienes y con la prestación de servicios. Los flujos de efectivo son generalmente consecuencia de las transacciones de efectivo y otros eventos que entran en la determinación de la utilidad neta.

 

Inversión: Incluyen el otorgamiento y cobro de préstamos, la adquisición y venta de inversiones y todas las operaciones consideradas como no operacionales.

 

Financiación: determinados por la obtención de recursos de los propietarios y el reembolso de rendimientos. se consideran todos los cambios en los pasivos y patrimonio diferentes a las partidas operacionales.

 

Los efectos de actividades de inversión y financiación que cambien o modifiquen la situación financiera de la empresa, pero que no afecten los flujos de efectivo durante el periodo deben revelarse en el momento. Adicionalmente se debe presentar una conciliación entre la utilidad neta y el flujo de efectivo.

 

3.4.1.2.3           Presupuesto de efectivo

 

Este presupuesto tiene como finalidad obtener información oportuna del comportamiento de los flujos de dinero, de tal forma que te permita una administración óptima de liquidez.

La liquidez de una empresa es su capacidad para convertir activos en efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos contraídos.

 

Al diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo, tu empresa debe detectar en qué periodos habrá faltantes o sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán, así como determinar si las políticas de cobro y pago son las óptimas, ya que de eso depende cuándo hay entradas por cobro a clientes, o salidas por pago a proveedores.

 

Este presupuesto compara los ingresos en efectivo (o entradas) y los desembolsos de efectivo (o salidas).

 

En algunos periodos, las entradas pudieran ser lo suficientemente grandes para cubrir las salidas, en cuyo caso, parte de estas entradas podría invertirse, de manera que pudieran generar intereses; por el contrario, puede haber periodos en los que las entradas no alcancen para cubrir las salidas, en cuyo caso, será necesario planear cómo cubrir esos faltantes, ya sea manteniendo una reserva en los periodos en que existan sobrantes o contemplando la posibilidad de obtener fondos prestados.

 

Las opiniones varían con respecto a cuál es la cantidad de efectivo que debe mantenerse. Algunas empresas prefieren mantener un saldo razonable de acuerdo con sus necesidades en caja y bancos, y tener el resto invertido en valores que puedan convertirse en efectivo fácilmente; otras, en cambio, prefieren mantener reservas pequeñas de efectivo y depender de créditos bancarios cuando sea necesario. Se puede decir que el presupuesto de efectivo es un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo, que diagnostica faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación u obtención de los faltantes.

 

Las entradas de efectivo pueden provenir de:

• Ventas al contado.

• Cobros a clientes.

• Intereses de las inversiones.

• Nuevas aportaciones de socios.

• Obtención de préstamos.

• Ventas de activo.

• Las salidas de efectivo pueden deberse a:

• Pago a proveedores.

• Nómina.

• Prestaciones.

• Pago de impuestos.

• Pagos de dividendos.

• Adquisición de activos.

• Pagos de otros pasivos.

 

El resultado entre las entradas y salidas de efectivo nos da el flujo de efectivo generado en el periodo presupuestado que, sumado al saldo inicial en efectivo, nos dará el saldo de efectivo al final del periodo presupuestal.

 

3.4.1.2.4           Presupuesto de inversión

 

El presupuesto de inversiones es un plan para la adquisición de diferentes propiedades tales como edificios, maquinaria, equipo y otro tipo de inversiones a largo plazo. Es necesario que tomes en cuenta estos planes para contar con el efectivo necesario para su adquisición, o para el pago mensual que habrías de hacer, si los adquieres a plazos.

 

Por ejemplo, si los ingresos que obtendrás no son suficientes para cubrir proyectos que han sido planeados, será necesario posponerlos o pedir prestado para realizarlos.

 

3.4.1.2.5           Estado de resultados presupuestado

La planeación, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a lograr una situación conveniente para la empresa en un período, lo que se puede alcanzar mediante la elaboración de los estados financieros presupuestados.

De ahí la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el marco de referencia de toda la organización.

El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operación. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prevé lograr el cabo de un año (o por periodos).

Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.

El control de su ejecución, del que periódica y regularmente se emitirán informes, permite obtener especificaciones de los desvíos para:

·                     Ajustar los presupuestos.

·                     Corregirlos oportunamente.

·                     Asignar responsabilidades.

Así, el control se transforma en un verdadero proceso de retroalimentación al sistema de planeamiento y control.

A este estado de resultados se le aplican las técnicas de análisis: vertical, horizontal, relaciones, índices (liquidez, solvencia, endeudamiento), márgenes, rotación, variaciones en el capital de trabajo, ventaja operativa, punto de equilibrio, margen de seguridad, etc., para su análisis e interpretación.

También permite conocer por anticipado ese indicador planteado como uno de los objetivos de la empresa: la rentabilidad.

En razón de que aún no han ocurrido los hechos ni se han ejecutado los programas, se está a tiempo para buscar otra alternativa, reelaborar, diseñar otros planes y presupuestos con una mayor factibilidad para lograr las metas propuestas.

Componentes del estado de resultados presupuestado

PRESUPUESTO DE VENTAS

(-)PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS: Este reúne la información de los presupuestos anteriores, para determinar el valor que la función producción ha gestionado para la empresa. Este presupuesto sí es útil analizarlo mensualmente, pues sus variaciones afectan directamente los resultados proyectados para el negocio. Incluso, se puede preparar por separado para cada línea de negocio (distribuyendo previamente los costos fijos). La responsabilidad de preparación de este programa suele ser de la función contabilidad, con apoyo de los Gerentes de línea (Producción, Administración y Finanzas)

(=)UTILIDAD BRUTA

(-)PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y DE VENTAS:
Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen partidas que corresponden a todos aquellos gastos incurridos fuera del ámbito de producción. Estos costos ("costos de no producción") son generados por las áreas complementarias a la función producción y generalmente el responsable es el jefe de cada área.

Es así que se tiene varios presupuestos, entre los cuales destacan el presupuesto de gastos de venta y mercadotecnia, el programa de gastos de distribución y transporte, el programa de administración y de servicio generales. Es usual que se preparen estos programas con un detalle mensual de los gastos proyectados, donde únicamente los gastos e venta y mercadotecnia se diferencian por productos (modelo). Para la elaboración de estos presupuestos (que pueden ser tantos o tan pocos, de acuerdo al giro del negocio y a la diversidad de funciones), es importante reconocer los gastos fijos y gastos variables (similar al caso de los costos indirectos de fabricación).

(=)        UTILIDAD OPERACIONAL

 

(+)        INGRESOS NO OPERACIONALES

 

(-)         GASTOS NO OPERACIONALES

 

(=)        UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

(*.34%) IMPUESTO SOBRE LA RENTA

RESERVA LEGAL (10% SOBRE LA UTILIDAD)

(=)        UTILIDAD DEL EJERCICIO

 

3.4.1.2.6           Balance general presupuestado

 

Para preparar el balance general presupuestado, el último paso es ver cuáles serán los cambios que sufrirán las cuentas que forman tu activo, pasivo y capital, para lo cual tendrás que realizar los siguientes cálculos: 

 

·                                 Efectivo en caja y bancos. El saldo final será el obtenido en el presupuesto de efectivo.

·                                 Cuentas por cobrar.

·                                 Inventarios. El saldo final es el costo que se obtuvo en el presupuesto de operación tanto de inventario final de materia prima como de inventario final de artículos terminados.

·                                 No circulante. Según el activo de que se trate, al saldo inicial se suman las nuevas adquisiciones y se restan las ventas correspondientes a dichos activos. El mismo procedimiento se aplica a la depreciación.

·                     Capital Contable.

·                     Capital social. Se aumentará cuando haya nuevas aportaciones y se disminuirá por bajas de capital.

·                     Utilidades acumuladas. El saldo corresponde al total de utilidades retenidas por la empresa en los años anteriores al presupuestado.

·                     Utilidad del ejercicio. El saldo proviene de la utilidad obtenida en el Estado de resultados presupuestado.

 

Utilidades acumuladas:

El saldo representa las utilidades retenidas por la empresa correspondientes a periodos anteriores.

 

Utilidad del ejercicio:

El saldo corresponde a la utilidad de operación obtenida en el Estado de Resultados presupuestado.

 

Finalmente, el balance general junto con el estado de resultados integran el presupuesto maestro de la empresa, el cual te será de gran utilidad para comparar lo planeado con lo que ocurrirá realmente, además de contar con las herramientas necesarias para tomar decisiones y mejorar el funcionamiento de tu empresa.

 

 

3.5                      DESCRIPCIÒN DEL PROCEDIMIENTO Y DESARROLLO PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÒN DE  PRESUPUESTOS

 

Calzado eclipse cuenta con la siguiente maquinaria para el desarrollo de sus actividades:

MAQUINARIA, EQUIPO Y MUEBLES Y ENSERES

2

Maquina de poste

1.500.000

3.000.000

1

Sesgadora

1.200.000

1.200.000

1

Maquina de terminado

1.000.000

1.000.000

2

Pegadora de Bolsa

800.000

1.600.000

1

Compresor

1.500.000

1.500.000

1

troqueladora manual

500.000

500.000

 

TOTAL

8.800.000

6

Mesas

60.000

360.000

2

Escritorios

1.800.000

3.600.000

 

TOTAL

3.960.000

 

Calzado Eclipse tiene los siguientes pedidos de dos de sus productos por unidades, zapato para dama (referencia 350) y zapato para niña (referencia 351).

 

La empresa desea terminar al final del periodo con un stock de inventario del 10% del total de cada artículo. Las unidades requeridas son incrementadas por los pedidos de los clientes en un 7%  por cada periodo productivo. El inventario inicial para la Ref. 350 es de 900 unidades y para la Ref. 351 de 950, el inventario final para el ultimo periodo es de 2600 para la Ref. 350 y 5100 para la Ref. 351.

Los insumos necesarios para la elaboración de la producción requerida por los clientes son:

Cantidad

Descripción

Vr. Unitario

Vr.  Total

3.300

Sinteticos

1.500

4.950.000

3.300

Hilos

200

660.000

3.300

Forros

500

1.650.000

3.300

Marquilla

350

1.155.000

3.300

Suela

4.000

13.200.000

3.300

Plantilla

300

990.000

3.300

Cordones

250

825.000

3.300

Pegante

700

2.310.000

3.300

Puntera

150

495.000

3.300

Empaque

300

990.000

3.300

Contrafuerte

150

495.000

3.300

Espuma

100

330.000

 

 

 

28.050.000

 

Estos Insumos se calculan para la requisición del primer mes y se incrementaran igual al incremento de las ventas.

 

MANO DE OBRA

 

CUNIDADES A PROD

Descripción Del Cargo

PAGO POR PAR

Vr.  Total

3.300

Cortadores

600

1.980.000

3.300

Armadores

1.000

3.300.000

3.300

Guarnecedores

800

2.640.000

3.300

Montador

600

1.980.000

3.300

Ensuelador

500

1.650.000

3.300

Emplantillador

400

1.320.000

19.800

 

 

12.870.000

 

El valor de la mano de obra se obtiene de multiplicar el número de pares a producir por el costo de la mano de obra de un par.

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Unidades de Producción

Año 2007

 

Orden de Producción No.    201

Producto:    Zapato para dama

Referencia No.    350

 

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO 2007

VENTAS PROYECTADAS

2500

2675

2862

3063

11100

INVENTARIO FINAL

250

268

286

3100

3100

TOTAL NECESIDADES

2750

2943

3148

6163

14200

INVENTARIO INICIAL

900

500

268

286

900

TOTAL A PRODUCIR

1850

2693

2880

5877

13300

 

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Unidades de Producción

Año 2007

Orden de Producción No.    201

Producto:    Zapato para niña

Referencia No.    351

 

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO 2007

VENTAS PROYECTADAS

2000

2140

2290

2450

8880

INVENTARIO FINAL

200

214

229

2600

2600

TOTAL NECESIDADES

2200

2354

2519

5050

11480

INVENTARIO INICIAL

950

200

214

229

950

TOTAL A PRODUCIR

1250

2154

2305

4821

10530

 

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Compras

Año 2007

 

Orden de Producción No.    201

Producto:    Zapato para dama

Referencia No.    350

 

PERIODO

I

II

III

IV

TOTAL

Unidades

1850

2693

2880

5877

13300

Pr. de compra

8500

8500

8500

8500

8500

TOTAL

15.725000

22.890.500

24.480.000

49.954.500

113.050.000

 

 

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Compras

Año 2007

 

 

Orden de Producción No.    201

Producto:    Zapato para niña

Referencia No.    351

 

PERIODO

I

II

III

IV

TOTAL

Unidades

1250

2154

2305

4821

10530

Pr. De compra

8500

8500

8500

8500

8500

TOTAL

10.625.000

18.309.000

19.592.500

40.978.500

89.505.000

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Producción

Año 2007

 

 

Orden de Producción No.    201

Producto:    Zapato para dama

Referencia No.    350

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO

Materia Prima.

15.725.000

22.890.500

24.480.000

49.954.500

113.050.000

 Mano de Obra

7.215.000

10.502.700

11.232.000

22.920.300

51.870.000

Costo General

481000

700.180

748.800

1.528.020

3.458.000

Total

23.421.000

34.093.380

36.460.800

74.402.820

168.378.000

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Producción

Año 2007

 

 

Orden de Producción No.    201

Producto:    Zapato para niña

Referencia No.    351

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO

Materia prima

10.625.000

18.309.000

19.592.500

40.978.500

89.505.000

Mano de obra

4.875.000

8.400.600

8.989.500

18.801.900

41.067.000

Costo General

325.000

560.040

599.300

1.253.460

2.737.800

TOTAL

15.825.000

27.269.640

29.181.300

61.033.860

133.309.800

 

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Gastos de Administración

Año 2007

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO 2007

SALARIOS

3000000

3000000

3000000

3000000

12000000

ASESORIA CONTABLE

360000

360000

360000

360000

1440000

MANTENIMIENTO

360000

36000

360000

360000

1440000

PAPELERIA

120000

120000

120000

120000

480000

SERVICIOS

90000

91000

92000

93000

366000

Drepreciacion comput.

 

 

 

 

 

ARRENDAMIENTO

1290000

1290000

1290000

1290000

5160000

Total

 

 

 

 

 

 

Calzado Eclipse

Presupuesto de Gastos de Ventas

Año 2007

 

PERIODO

I

II

III

IV

AÑO 2007

Impto. Industria y comercio

48000

48000

48000

48000

192000

Publicidad

210000

210000

210000

210000

840000

 

 

 

 

 

 

Total

 

 

 

 

 

 

 

DESCRIPCION

2.007

2.008

2.009

2.010

2.011

ACTIVO

 

 

 

 

 

Disponible

 

 

 

 

 

Caja

11.728.606.311

20.403.832.592

29.710.825.979

39.602.917.420

50.082.238.741

Cuentas por cobrar

63.070.000

68.458.701

74.307.812

80.656.672

87.547.978

Inventarios

32.210.750

34.962.836

37.962.355

41.212.298

44.740.301

Total activo corriente

11.633.325.561

20.300.411.055

29.598.555.811

39.481.048.450

49.949.950.462

Maquinaria y equipo

8.800.000

8.800.000

8.800.000

8.800.000

8.800.000

Equipo de oficina

3.960.000

3.960.000

3.960.000

3.960.000

3.960.000

Equipo de Computación

1.900.000

1.900.000

1.900.000

1.900.000

1.900.000

(-) Depreciac acumulada

1.656.000

3.312.000

4.968.000

6.624.000

 

 

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